Pocas palabras se usan con tanta ligereza en las reuniones de dirección como «incertidumbre». Sirve para justificar un retraso, para pedir más presupuesto o para explicar por qué un plan ha cambiado tres veces. Sin embargo, muchas de las situaciones que llamamos inciertas no lo son. Son ambiguas, y esa diferencia, que parece de matiz, cambia por completo lo que hay que hacer y quién tiene que hacerlo.
Una distinción que cambia decisiones
El marco P4MGO!® distingue los dos conceptos con una precisión deliberada: la ambigüedad es no saber lo que se pretende; la incertidumbre es no saber si se logrará lo que se pretende.
La incertidumbre presupone un destino conocido. Sabemos adónde queremos llegar y dudamos de si llegaremos a tiempo, con el coste previsto o con la calidad acordada. Esa duda se puede trabajar con las herramientas clásicas de la gestión: identificar riesgos, estimar su probabilidad y su impacto, preparar respuestas y vigilar las señales. Por eso decimos que la incertidumbre se gestiona.
La ambigüedad es anterior. No se trata de dudar del camino, sino de no tener claro el destino. Y sobre un destino que nadie ha definido no hay probabilidad que estimar.
Ningún registro de riesgos, por completo que sea, resuelve la pregunta de qué quiere conseguir la organización. Esa pregunta solo la puede responder quien tiene autoridad para decidirlo. Por eso decimos que la ambigüedad se gobierna.
Por qué un proyecto no puede absorber la ambigüedad
Un proyecto es una herramienta excelente para entregar un resultado con un alcance claro, en un plazo, con un coste y con una calidad acordados. Admite incertidumbre, porque gestionarla es parte de su oficio. Lo que no admite es ambigüedad, porque sin un alcance que nadie discute no hay plan que se sostenga.
Cuando se encarga a un proyecto algo ambiguo, el patrón es reconocible. El alcance cambia cada vez que habla una persona distinta. El plan se rehace una y otra vez. Las reuniones de seguimiento se convierten en negociaciones sobre lo que se quería en realidad. Y el equipo, que no tiene autoridad para decidir el propósito, acaba cargando con una indefinición que no le correspondía resolver.
Al final, el proyecto se declara fracasado y se buscan culpables en la ejecución, cuando el problema estaba en el modelo elegido.
Ejemplo hipotético
Una entidad pública aprueba «digitalizar la atención a la ciudadanía» y lo encarga como proyecto, con un año de plazo y un presupuesto cerrado. A los pocos meses, unos entienden que se trataba de una sede electrónica nueva, otros de reducir las colas presenciales y otros de integrar los canales telefónico y digital. Cada interpretación pide un alcance distinto.
El equipo no puede elegir entre ellas, porque elegir es decidir qué pretende la organización. Lo que necesitaba esa iniciativa no era un plan más detallado, sino que alguien con autoridad aclarara el propósito y que el avance se organizara por tramos: un primer tramo para entender qué servicios generan más desplazamientos, un piloto en uno de ellos y una decisión con lo aprendido.
Gobernar la ambigüedad: elevar y disipar por tramos
Gobernar la ambigüedad exige dos movimientos.
- El primero es elevarla. Quien gestiona una iniciativa puede y debe detectar la ambigüedad, pero no puede resolverla por su cuenta, porque resolverla es decidir qué pretende la organización. Su responsabilidad es hacerla visible y llevarla a quien puede aclararla, con la información necesaria para decidir.
- El segundo es disiparla por tramos. Cuando el destino no puede fijarse de antemano, lo sensato es avanzar por etapas. La serie P4MGO!® usa una imagen muy clara: un proyecto es un vuelo con destino conocido; un programa es un viaje por etapas hacia una región que todavía nadie ha cartografiado. Se aterriza al final de cada etapa, se mira con lo aprendido dónde se está y se decide cómo seguir. Los pilotos, las opciones que se comparan y las decisiones escritas al final de cada tramo son las herramientas con las que la ambigüedad se va reduciendo.
Esa es la razón de fondo por la que muchas iniciativas que hoy se gestionan como proyectos deberían gestionarse como programas: no porque sean grandes, sino porque conviven con una ambigüedad que un proyecto no puede absorber.
El papel del Centro de Excelencia
En el marco P4MGO!®, el Centro de Excelencia no decide ni ejecuta. Su función ante la ambigüedad es precisa: la hace visible, la disipa con pruebas y la eleva. Nunca la absorbe. Si un Centro de Excelencia se dedicara a resolver por su cuenta lo que la dirección no ha decidido, estaría sustituyendo al gobierno, y la ambigüedad reaparecería en cuanto alguien con autoridad discrepara.
Preguntas para el próximo comité de tu empresa u organización
Antes de aprobar una iniciativa, un comité puede hacerse tres preguntas sencillas:
- ¿Podemos describir el resultado esperado en una frase que todas las partes firmarían?
- ¿Sabemos quién decidirá, y con qué criterio, si se ha logrado?
- ¿Se mantiene el alcance cuando cambia la persona que lo explica?
Si alguna respuesta es negativa, hay ambigüedad. No es un fallo del equipo ni de quien propone la iniciativa: es información para quien gobierna, y la decisión que corresponde es aclarar el propósito o diseñar el avance por tramos.
Lo que esta idea no dice
No dice que toda duda sea ambigüedad.
La mayoría de las dudas que aparecen en un proyecto bien definido son incertidumbre y se gestionan con normalidad.
Tampoco es una excusa para no planificar: disipar la ambigüedad por tramos exige decisiones reales al final de cada tramo, no prórrogas indefinidas. Y no elimina la incertidumbre: aclarar lo que se pretende no garantiza lograrlo, pero es la condición para poder gestionarlo bien.
Para profundizar
La distinción entre ambigüedad e incertidumbre, y su consecuencia para el modelo de cada iniciativa, se desarrolla en P4MGO!® Foundations for Owners y en P4MGO!® Foundations for Managers.
El papel del Centro de Excelencia ante la ambigüedad se trata en P4MGO!® CoE Centre of Excellence Governance Body of Knowledge.
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